Como seria a linha do tempo para as Olimpíadas se o Rio fosse um lugar organizado.

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10 anos antes

Os comitês olímpicos dos países se declaram interessados em sediar os jogos. São feitos workshops nas cidades que querem participar. Durante um ano são feitos planos e estudos que demonstram a viabilidade. Apresentam visão, estratégias e conceitos. Acontecem referendos para consulta da população (Boston 2014 é um exemplo, Rio não é).

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9 a 8 anos antes

Os comitês selecionam as cidades e estas enviam seus lances. Comitês locais criam rápidas competições para planos gerais e internacionais. Mas isso não foi feito no Rio até 5 anos depois do prazo. Consultas públicas e privadas sobre gastos tomam parte da decisão para avaliação de eficácia, legalidade e planos de entrega começam a ser delineados.

7 anos

O comitê IOC eleje a cidade. O plano começa a ser finalizado e a cidade determina estruturas básicas, construções novas, reformas etc. para o Rio a cidade já estava equipada com muitas coisas de acordo com o Pan Americano de 2007 embora nem tudo seja a mesma coisa… exemplo, um novo velódromo foi construído porque a International Cycling Union não aprovou o anterior e o preço do novo foi equivalente a um novo mesmo.

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6 a 5 anos

Firmas locais de arquitetura são contratadas para ajudar a coordenar a competição de design e leilões sõa feitos para projetos específicos. No Rio eram 59 candidatos de 18 países entraram no leilão para a construção do Centro de Treinamento Olímpico.

4 anos

Arquitetos e engenheiros locais são designados para os planos de viabilidade. Os planos são apresentados ao público, com futuros planos para venues temporários.

3 anos

As construções de venues permanents começam. Times de designers de interiors nas firmas de arquiteura são chamadas para finalizer o complex. O comite olimpico começa a pesquizar items internos que tem a ver com o especificado pelo corpo governamental, inclusive os móveis para a vila olimpica.

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2 anos

As construções permanentes estão quase prontas e as construções temporárias começam.

1 ano

Começam os testes com as instalações do evento e a viabilidade dessas estruturas. Acabamentos são iniciados.

E finalmente começam os JOGOS!!

E o que deve acontecer 1 ano depois dos jogos?

A estrutura é reaberta à populaçào, inclusive escolas, casas e locais de treinamento.

Agora conte como você acha que vão ser as Olimpíadas de Verão que por acaso acontecem no inverno do vibrante e esverdeado Rio de Janeiro?

E para quem chegou até o final, posso contar agora o valor que o Brasil pagou para participar da Olimpíada. 15 bilhões! Reais, não seu bobinho, dólares.

Infográfico sobre os estádios da Copa

Brasil supera expectativas em infra-estrutura?

Expressões de surpresa em inglês caipira.

Ideias simples para os controladores de plantão

Acho que a maioria vai concordar com a frase a seguir. Seja em casa ou no trabalho, as pessoas controladoras sofrem, mas também atormentam quem esta por perto.

Alguns empresários chegam ao ponto de não deixar a secretária organizar a agenda do dia ou mesmo marcar reuniões. Muitos desses chefes só vão delegar tarefas quando já estão biologicamente exaustos (burn out) e com uma equipe totalmente despreparada nas mãos. Uma boa receita para o fracasso!

Então essas são 4 dicas para ajudar o Sr. Mandão a delegar mais tarefas.

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Começando com a mais fácil.

1. Defina as tarefas mais difíceis ou demoradas do seu dia. Contrate alguém para fazer coisas que você sabe que não faz tão bem e seja livre para fazer o seu dia mais produtivo.

2. Conheça as pessoas que trabalham para você!

2.1. Se puder, contrate alguém que seja treinado e experiente no assunto.

2.2. Descubra os talentos da sua equipe e explore isso. Esqueça aquele ideal romântico e dissipador de energia que fala para "desenvolver as qualidades faltantes das pessoas" delegando tarefas que elas não sabem fazer. 

2.3. Entenda os potenciais de cada funcionário, de verdade. Só assim você vai conseguir determinar o tipo de treinamento necessário para que sejam excelentes nas tarefas que executam. Se for esse seu caso... veja o número 3.

3. Seja paciente, com a aprendizagem. Com tempo e muito bom senso seu time vai conhecer suas preferências. Você também vai saber como seu time trabalha e demandar tarefas mais complicadas com melhor retorno. 

4. Mantenha anotações das suas tarefas diárias. Controle o tempo (aqui pode) que você leva para realizar cada trabalho, cada projeto, cada telefonema, etc. Seja muito organizado com as SUAS anotações. Somente assim você vai conseguir aperfeiçoar as dicas anteriores.


E você, tem outras dicas interessantes para deixar de ser controlador? Conte para a gente nos comentários.

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Fundamentos e Aspectos Gerais do Gerenciamento de Projeto - 3

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GERENCIAMENTO DE PROJETO
Início e planejamento. Projeto e lançamento. Performance e controle. Final do projeto.

Recaptulando, operações cotidianas são continuadas e por isso não são projetos. Um projeto tem (sempre) um fim, seja por qualquer dos 3 motivos citados na aula anterior.

Além disso, projetos são únicos. Eles nunca foram feitos mesmo que existam outros na mesma categoria. Um exemplo: o iPhone foi um projeto da Apple que nada tem a ver (enquanto projeto) com o smartphone da Samsung embora sejam estilos similares de telefones. Isso porque cada empresa teve um projeto único, com características específicas às suas demandas.

O fato de haverem fatores repetitivos dentro do projeto também não muda a característica de singularidade do mesmo. Fatores repetitivos são por exemplo os vários celulares feitos antes da versão comercial ser definida, sejam eles protótipos .

Mesmo havendo repetições, um projeto é algo que progride com o tempo e demanda etapas que são definidas logo no início. Essas etapas, muitas vezes só serão compreendidas no decorer do projeto, o que, às vezes, causa sentimentos contraditórios em áreas gerenciais.

Um ano num projeto de TI - dia 19
O seu projeto está indo bem?
Aparentemente.
(...)
Começamos 5 anos atrás e até agora ninguém nos parou.
Mais tirinhas aqui no Geek and Poke.

Uma coisa é certa, no começo, todo projeto é duvidoso. Quer seja por sua característica única dentro da empresa ou por se tratar de algo realmente inovador para o mercado. Daí a grande importância das verificações em cada etapa, juntas elas formam o ciclo de vida de um projeto.

Cada fase possibilita um ou mais resultados e também uma forma de verificação. Exemplos, levantamento de necessidades, briefing, implementação, documentação, laçamento, entre outras.

Fica implícito que uma fase mais avançada só acontece após bons resultados na fase anterior. Entretanto o fast-tracking acontece quando uma fase tem início antes da anterior ser finalizada, mas porque os riscos valem a pena. Neste caso, tanto cultura quando estrutura empresarial vão influenciar na decisão de antecipar etapas. É comum vermos o lançamento de um produto (um carro por exemplo) meses antes de haver um número razoável de unidades produzidas e colocadas nas concessionárias.

Você vai percendo o quanto a estrutura da empresa vai definir a maneira das pessoas e o poder delas ao executarem o projeto. Com o tempo e o aumento da complexidade das organizações, os gerentes viram perceberam como as atividades estavam fragmentadas. Então há uns 30 anos ocorrem mudanças de mentalidade empresariais para driblarem a rigidez estrutural atravez de uma estrutura projetizada.

A estrutura projetizada exige:

- velocidade de resposta

- orientação para o mercado

- obtenção de diferentes áreas de conhecimento

- multiplicação das novidades tecnológicas

- confiança e compreensão da diretoria e presidência

Quando uma corporação se organiza de maneira funcional, os gerentes funcionais do projeto controlam tudo, inclusive orçamento, o que geralmente significa um projeto no prazo e dentro do orçamento previsto. Isso porque o gerente tem autonomia de contratação de mão de obra específica para certas etapas do projeto.

VANTAGENS	DESVANTAGENS
Grande flexibilidade no uso de recursos humanos.	O departamento funcional se ocupa de uma só atividade.
Especialistas participam de vários projetos.	Não se delegam tarefas.
Os especialistas podem compartilhar experiências.	O foco não está no cliente, por isso a resposta ao cliente é lenta.
O conhecimento tecnológico continua mesmo quando sai um funcionário.	Baixa motivação dos integrantes e substimação do projeto.
Proporciona o crescimento dos envolvidos.	Não tem abordagem integral.

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Fundamentos e Aspectos Gerais do Gerenciamento de Projeto - 2

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Para o PMBOK um time bem ajustado é a chave do sucesso do gerenciamento de projetos. Também são necessários processos para o uso mais efetivo dos recursos humanos, em geral para enfatizar o desenvolvimento das competências desses funcionários. Por exemplo; diferenças entre grupos geram resultados diferentes, melhores ou piores. Eles tem a ver com dinâmica, papéis, comprometimento, autoridade e relacionamentos entre os membros de uma equipe de projeto.

Existem basicamente dois tipos de atividades a serem realizadas numa empresa que são:

1) Ações contínuas e repetitivas como as tarefas do dia-a-dia e

2) Atividades que viabilizam novas ideias, os tais projetos.

Todos os serviços, sejam eles contínuos ou projetos têm em comum algumas características:

a) São executados por pessoas,

b) Tem recursos limitados e

c) São planejados, executados e controlados.

Somente no projeto é considerado um esforço temporário para a obtenção de um objetivo específico onde a gerência pode ser aplicada independente de tamanho, orçamento ou cronograma.

As características específicas de um projeto são:

1. Pessoas

2. Custo

3. Prazos

4. Objetivos

5. Qualidade

6. Riscos

Por isso o projeto é considerado uma atividade (temporária e única) diferente da atividade contínua (diária) que cria um produto ou serviço único. Sendo temporário e importante deve ter começo e final definidos. O ineditismo se deve à organização onde está sendo aplicado, não importanto o quanto seja, ou não, inédito para o mercado em geral.

Além disso, deve ser desenvolvido em todos os níveis da organização, envolver uma ou mais pessoas, uma ou várias unidades da empresa. Pode ser realizado em poucas horas ou em muitas, mas sempre crítico para a estratégia de negócios da empresa.

Importante: Temporário não quer dizer curto. Temporário tem a ver com a natureza do projeto, mas não com o produto.

O final de um projeto acontece somente quando:

a) O objetivo é alcançado,

b) Os obejtivos não são alcançados (nunca),

c) Não é mais necessário.

Precisa voltar ao começo dessa série? Introdução ao Gerenciamento de Projeto

Fundamentos e Aspectos Gerais do Gerenciamento de Projeto - 1

Novos produtos, serviços e procedimentos são concebidos por projetos e por isso as empresas adotam cada vez mais métodos para gerenciar projetos.

Segundo o PMI 2000, gerenciar um projeto é coordenar atividades para atingir expectativas de indivíduos ou organizações. Esses podem estar envolvidos no projeto diretamente ou podem ter interesses que serão afetados positiva ou negativamente na conclusão ou durante a execução do projeto.

Para a ISO 10006 o gerenciamento de projetos inclui planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos num processo contínuo que visa alcançar objetivos.

No PMBOK está descrito como a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superer as necessidades e expectativas que os interessados possuem no projeto.

Atualmente há uma mudança de paradigma na administração de projetos. A matéria tem deixado de ser rígida e mecânica, como a engenharia, para ser mais flexível. Considerar as adaptações dinâmicas da atualidade é um dos objetivos dessa profissão.

Dilbert - "Nosso planejamento de projeto é tão complicado que o fracasso é certo. Mas a complexidade é tão abstrata para ser gerenciada por vocês que então eu vou espalhar minha energia no vórtex do fracasso é só dizer."
Chefe - "Eu preciso que você termine isso seis semanas antes para uma feira de vendas."

Atender e superar necessidades e expectativas requer equilíbrio de:

a) Escopo, tempo, custo e qualidade;

b) Partes interessadas com necessidades e expectativas diferentes;

c) Exigências identificadas, ou seja, necessidades e exigências não identificadas, chamadas de expectativas.

No  processo de gerenciamento de projeto são necessários aprimoramentos de administração de 9 áreas do conhecimento, alguns essenciais, outros facilitadores. Todos eles são peças chaves nas relações de gerenciamento e gerenciamento de projeto.

Os ciclos de vida dos projetos segundo Moraes (2008).

"Procediments técnicos de transferência começam e terminam dentro do ciclo de vida do projeto. Antes da etapa seguinte, a anterior é verificada, mas podendo acontecer de uma etapa começar mesmo antes de outra acabar desde que os riscos sejam aceitáveis. Paralelismo é o nome dessa técnica de compressão do cronograma."

Assim como projetos, os ciclos de vida são únicos e com tempos diferentes. Os ciclos de vida de um projeto pode incluir formulários, gráficos, genéricos ou detalhados. Podendo ter listas de verificação para estruturas e control, eles são definidos a partir do:

1) Trabalho a ser realizado em cada etapa;

2) Entregas a serem feitas nas etapas, além da revisão, verificação e validação;

3) Envolvidos em cada etapa; e

4) Controle e aprovação de cada etapa.

As características gerais de um projeto são:

1. Fases em sequência definidas por formulários de transferências com informações técnicas ou componentes.

2. Custo alto que vai se reduzindo conforme o projeto se aproxima do final.

3. Alto risco que diminui até o final do projeto.

4. Alta capacidade de mudança das características no início.

Devido às características citadas e custo limitado é compreensível que algumas empresas solicitem planos de viabilidade ou análises similares antes do início de um projeto.

Somente a gestão eficaz do ciclo de vida de um projeto pode determinar o sucesso do mesmo, pois as empresas dependem de resultados objetivos e rápidos. Tempo de execução e conclusão são os pilares do sucesso. 

Continua...

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Introdução ao Gerenciamento de Projeto

Os projetos servem para criar novos produtos e introduzir mudanças ou inovações e para ser um bom gestor de projetos é preciso preciso antes de tudo saber organizar.

O planejamento de projetos é uma área que cresce a cada dia. Ele se adapta ao cenário de grandes transformações e à velocidade das mudanças que devem ser alinhadas à estratégia da empresa.

A importância desse profissional se dá principalmente pela atual competição global em quase todos os setores. Também porque as organizações precisam de respostas eficazes e rápidas que respeitam as limitações de tempo, de custo e as especificações técnicas do projeto.

História

O primeiro grande projeto que vem à mente de qualquer um é a construção de uma pirâmide no Egito, datadas de 2780 a.C.. Entretanto podemos pensar também em diversos outros momentos onde o gerenciamento empírico existiu sem essa terminologia técnica.

Na última metade do Séc. XIX aumenta a complexidade dos projetos devido à Revolução Industrial que alterou estruturas e instalou o Capitalismo. Exigindo mais do gerente de projetos, o novo modelo social gerou maior necessidade de sistematização e orientação às empresas.

Construção da Transcontinental 

Grandes projetos governametais, como a construção da ferrovia transcontinental  americana alavancaram esse crescimento. Era necessário gerenciar manufatura e montagem, além de grandes quantidades de matéria prima e trabalhadores.

No Séc. XX Frederick Taylor se interessa pelo tema e começa a aplicar o raciocínio científico para analisar e melhorar o fluxo de trabalho. Aplicando a teoria ao que era antes só era conseguido com aumento de horas pelos trabalhadores conseguiu lugar de destaque na história de gerenciamento de projetos.

Diagrama de Gantt.

Henry Gantt, sócio de Taylor estudou então a ordem de operações no trabalho que a construção dos navios que participavam da II Guerra Mundial demandavam. Ele inventou um diagrama com barras de tarefas, marcos, sequência e duração que se tornariam a mais poderosa feramenta de projetos. Os diagramas de Gantt foram alterados nos anos 90 com as adições de linhas de ligação entre as tarefas.

Foi a Segunda Guerra Mundial que trouxe a complexidade e exigiu métodos mais efetivos para o planejamento de projetos. Surgiram então a pesquisa operacional e a análise de sistema. Esta última seria a base da engenharia de sistemas.

Caminho Crítico.

Ainda depois da Segunda Guerra as relações humanas e a psicologia industrial também participam do gerenciamento de negócios. Novas estruturas como o PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) são divulgadas entre gerentes de projetos para uma maior interação de negócios.

Nesse caminho, os negócios viraram um organismo quase vivo, com estruturas similares as de um corpo humano. Implica que para um negócio sobreviver todos precisam trabalhar juntos visando metas ou projetos específicos.

Chegamos a 1960 e o gereciamento de projetos se formaliza como ciência. As organizações que até então estavam de fora da jogada entendem a necessidade de interagir para a manutenção da liderança.

Foi quando Jim Snyder, um dos cinco profissionais da gestão de projetos da NASA fundou o PMI (Project Management Institute) que é atualmente a maior instituição internacional dedicada ao conhecimento e aprimoramento das atividades da área. Depois de 1970 outra grande evolução acontece nas áreas de aplicação ligada aos projetos de informática, à construção e montagem de obras de grande porte.

Até então o conceito de gerência de projeto designava empreendimentos físicos que atendiam a especificações de qualidade e limites de prazo. Essa linha é hoje chamada de clássica e constitui a linha clássica de gerenciamento.

Na forma moderna de gerenciamento o projeto é liderado por um gerente de projetos qua agrupa pessoas em um time garantindo integração e comunicação dos fluxos de trabalho entre diferentes departamentos.

Atualmente 25% dos PIB mundial é gasto com gerenciamento de projetos. Empregando 16,5 milhões de pessoas tem cada vez mais necessidade de qualidade, rapidez e baixo custo.

Referências:

CODAS, M. M. Benitez. Gerência de projetos – uma reflexão histórica. Revista de Administração de Empresas – RAE, n. 27, jan-mar, 1987.

PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4 ed. Pennsylvania, 2008.

TORREÃO, P. G. B. C. Project Management Knowledge Learning Environment: Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educação em Gerenciamento de Projetos. 2005.

Frederick W. Taylor (1856 - 1915)

Henry Gantt (1861 - 1919)

James R. Snyder 

Gerenciamento de Projetos

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Introdução ao Gerenciamento de Projeto

Fundamentos e Aspectos Gerais do Gerenciamento de Projeto - 1

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